Blick durch die Wirtschaft, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 25.8.1997 (Germany’s leading daily newspaper/ English Translation)

Knowing the rules of the game when doing business in Asia

Investing in business relations networks / Frequent changes in staff have a negative impact on sales / Networking culture

by FELIX ABT

MANILA. Anyone wanting to establish themselves in Asia is faced with a far from easy task. Western strategies are not adapted to typical Asian peculiarities and "rules of the game”, which frequently results in Western companies behaving inappropriately or misjudging market opportunities or their rivals.

The lack of understanding of the Asian business culture often leads to a business failing or only profiting from the growth in these countries to an underproportional degree. Consequently, for a business to succeed, meticulous preparation is indispensable.

Companies which arrive in a still "virgin” market encounter a low market volume, and therefore require a great deal of staying power. On the other hand, such markets with high potential and a good growth dynamism (e.g. Vietnam), as well as favourable framework conditions (e.g. the Philippines), can prove highly lucrative. Visionary small and medium-sized enterprises (SME) that (are able to) build up a correspondingly longer-term strategy even have the chance of assuming the position of market leader in such countries.

As a result, those companies which were the first to become active in Vietnam a few years ago, for example, today not only lead the field in their branch of industry by a long way, but are also highly profitable. Such firms include the Germany ladies’ underwear manufacturer, Triumph, the French mineral water supplier, La Vie, and the Australian company, Clipsal, which currently controls some 40% of the electrical accessories market.

Those who arrive later on and try to gain a foothold in a much more developed market (e.g. Singapore or Thailand) will be met by strong, well established rivals, who will deny them access to the market.

The investment of financial resources of a magnitude that is not to be underestimated, which involves considerable risk, is then necessary. In this strategic starting position, it is only possible to circumvent high-loss, direct confrontation by means of new concepts. These are conceivable in a number of areas (for example, wholistic building security, comprehensive office supplies and logistics or the gift article supplier that can cater for practically every wish) and open up new business perspectives for German small and medium-sized companies.

On the other hand, imitation strategies that are lacking in imagination are extremely risky and should be avoided.

In Asia, strategic alliances can be a decisive factor for German SMEs. By cooperating with each other, several mutually complementing small or middle-sized firms can benefit in a variety of ways: the cost per company for the local presence and for working the market drops with each additional enterprise that joins the alliance. The companies’ appearance and position in the market have much greater impact and the pooled knowledge and potential business relations give the alliance considerably more power.


Western strategies are doomed to fail

More and more companies are recognising that in Asia it is necessary to invest in building up a network of business relationships. The classic Western strategy of determining projects for particular markets and then developing the appropriate business contacts frequently founders due to the time delay – the business opportunity has already been lost before the business contacts are set up.

Moreover, an increasing number of Western firms are realising that frequent changes in the staff responsible for Asia is also bad for business; in Asia, the business relationships that are decisive for success are less company-related but rather more person-oriented. For this reason, too, it makes sense to operate company pools or co-operations, so that the necessary business contacts can be managed in a cost-effective manner.

Co-operations not just between Western SMEs but also with South-East Asian ones - ideally with reciprocal financial participation - can also bring substantial benefits for the partners, such as cheaper procurement and increased customer satisfaction thanks to the mutually complementing, market-oriented product ranges and services. Furthermore, reciprocal support on entering the market (expertise, business relations network), both in Asia and Europe, helps.

SMEs do not need to invest vast sums of money right from the outset, but can learn in various stages how to handle both the market and potential partners and to build up mutual trust. In many cases, a company can gain an undisputed competitive edge by first generating a small part of the value added locally, even if this only involves, for example, the final assembly of a product.

When setting up a business in Asia, a number of fundamental rules need to be adhered to, which if ignored can cost a company dearly:

1. That which in the West is often branded as nepotism and is also frequently misunderstood, is part and parcel of the Asia networking culture. Only Western business people with sufficient understanding, patience and empathy succeed in integrating themselves into existing networks and developing new ones.

2. The development of larger and more success-generating contact networks in Asia requires a great deal of time, effort and persistence; however, the corresponding turnover and success does not materialise within the short planning horizon that is customary in the West. Experience has shown that in order to implement larger business projects, the usual Western time scale generally needs to be multiplied by a factor of three.

3. "Networking” is not just a matter of gaining access to important customers, business partners and authorities more quickly and efficiently, but also of "sidestepping”. This means that the right contact persons can, for example, help one to obtain a business licence or telephone line more rapidly and unbureaucratically, which would otherwise be an extremely long and costly process. This is particularly the case if one want do this oneself while still complying with the local laws, regulations and procedures, which in Asia are often complex, incomplete and continually changing.

4. As a rule, generally accessible information sources are as abundant as they are unreliable. And here, more than elsewhere, appearances are deceptive. Obtaining information requires time and local presence. Consequently, useful information cannot simply be bought, but requires a core competence which one needs to acquire for oneself.

5. Asia euphoria is an indication of a deficiency in this core competence. The optimist, who is not familiar with and does not understand Asian business logic and culture, very quickly changes to becoming a pessimist when the problems start to accumulate. In addition to the professional and social competence that in Western companies is expected from both management and employees, when doing business in Asia the equally important, but more difficult to acquire, intercultural competence is also required.

6. A global Asia strategy is doomed to failure, as there are considerable differences both between and within Asian countries, their way of thinking and their consumer behaviour. The "Asian person” and "Asian consumer” do not exist. The much talked about "Asianism” is a result of wishful thinking on the part of politicians, and is not able to conceal the fact that there is a lack of convergence in the convictions of the people in this part of the world.

7. In order for European firms to be considered by Asian companies as their equals in their role as partner or rival, they cannot get away from catching up with them by also systematically acquiring new knowledge (including about the other party) and constantly learning anew. This is of particular importance, as European and American management knowledge and the corresponding wealth of experience are more or less worthless in an Asian context.

8. Vietnam, for example, conducts 75 percent of its foreign trade with other Asian countries, and by far the predominant part of its foreign investment also originates from this region. If Western companies are much less active and above all much less successful in this and other Asian countries than their Asian rivals, this is without doubt due to some extent to the distance. However, Western companies that in future learn more quickly how to bridge not so much the geographical distances but rather the mental ones, will be able to take advantage of new business opportunities more rapidly and uncomplainingly, and to assert themselves better against their competitors, whether big or small, from the West or the East.

back

Blick durch die Wirtschaft / Frankfurter Allgemeine Zeitung, 25.8.1997 (Deutschlands fuehrende Zeitung):

Die Spielregeln im Asien-Geschaeft beherrschen

In Beziehungsnetze investieren / Haeufiger Personalwechsel schadet dem Umsatz / Netzwerkkultur

FELIX ABT

MANILA. Wer in Asien Fuss fassen will, hat keine leichte Aufgabe vor sich. Die mangelnde Anpassung westlicher Strategien an die asiatischen Besonderheiten und Spielregeln fuehren oft zu Fehlverhalten und Fehleinschaetzungen von Marktchancen und Konkurrenz.

Das Unverstaendnis der asiatischen Geschaeftskultur vervollstaendigt oft den geschaeftlichen Misserfolg oder das unterproportionale Profitieren vom dortigen Wachstum. Die sehr gute Vorbereitung fuer den Geschaeftserfolg ist deshalb unerlaesslich.

Wer frueh in einem noch "jungfraeulichen” Markt ankommt, trifft auf ein noch geringes Marktvolumen und braucht daher einen langen Atem. Andererseits sind solche Maerkte mit hohem Potential und guter Wachstumsdynamik (zum Beispiel Vietnam) und zusaetzlich guten Rahmenbedingungen (zum Beispiel Philippinen) aeusserst lohnenswert. Visionaere Mittelstaendler, die auf eine entsprechend laengerfristigere Strategie bauen (koennen), haben sogar die Chance, Marktfuehrer in einem solchen Land zu werden.

So sind beispielsweise die Unternehmen, welche als erste vor ein paar Jahren in Vietnam aktiv wurden, heute mit grossem Abstand Marktfuehrer in ihrer jeweiligen Branche, und sie sind zudem auch profitabel: dazu zaehlen beispielsweise das deutsche Unternehmen Triumph mit Damenunterwaesche, das franzoesische Mineralwasserunternehmen La Vie oder das australische Unternehmen Clipsal mit einem zur Zeit ungefaehr 40prozentigen Marktanteil bei elektrischen Installationszubehoeren.

Wer spaet kommt und in einem wesentlich besser entwickelten Markt (zum Beispiel Singapur, Thailand) Fuss fassen will, trifft auf starke, gut etablierte Konkurrenten, die ihm den Markteintritt verwehren.

Ein nicht zu unterschaetzender hoher Mitteleinsatz mit betraechtlichem Risiko ist dann erforderlich. In dieser strategischen Ausgangslage kann man die verlustreiche, direkte Konfrontation nur mit neuen Konzepten umgehen. Derartige Ansaetze sind in vielen Bereichen denkbar (zum Beispiel Haussicherheit von A bis Z oder Buerobedarfsdienstleister oder die Geschenkartikelfirma, die fast alle Wuensche befriedigt) und eroeffnen deutschen Mittelstaendlern neue Geschaeftsperspektiven.

Einfallslose Nachahmer-Strategien sind dagegen sehr riskant und sollten in Asien vermieden werden.

Fuer deutsche mittelstaendische Unternehmen koennen strategische Allianzen entscheidend sein in Asien. Wenn mehrere, sich ergaenzende kleine oder mittlere Unternehmen kooperieren, profitieren diese in verschiedener Hinsicht: die Kosten pro Unternehmen fuer die lokale Praesenz und Marktbearbeitung sinken bei jedem zusaetzlichen Unternehmen. Der Auftritt und die Stellung im Markt sind viel staerker und das zusammengelegte Wissen und Beziehungspotential verleiht der Allianz eine wesentlich hoehere Schlagkraft.

Westliche Strategie scheitert

Immer mehr westliche Unternehmen erkennen auch, dass man in Asien in Beziehungsnetze investieren muss. Die klassische westliche Strategie, Projekte fuer Maerkte festzulegen und dann die geeigneten Beziehungen aufzubauen, scheitert haeufig am Zeitverzug: Bevor die Beziehungen hergestellt sind, ist die Geschaeftschance schon verloren.

Ebenfalls werden immer mehr westliche Unternehmen realisieren, dass der haeufige Wechsel beim fuer Asien verantwortlichen Personal schlecht fuer das Geschaeft ist: die erfolgsentscheidenden Beziehungen sind in Asien weniger unternehmensbezogen, sondern personenabhaengig. Auch aus diesem Grund machen Unternehmens-Pools beziehungsweise Kooperationen Sinn, um das notwendige Beziehungsmanagement kostenwirksam durchfuehren zu koennen.

Kooperationen nicht nur zwischen westlichen mittelstaendischen Unternehmen, sondern auch mit suedostasiatischen Mittelstaendlern – idealerweise bei gegenseitiger finanzieller Beteiligung – koennen fuer die Partner erhebliche Vorteile bieten: guenstigere Beschaffung, hoehere Kundenbefriedigung dank sich ergaenzender und marktgerechterer Produktsortimente und Dienstleistungen. Ausserdem hilft die gegenseitige Unterstuetzung beim Markteintritt (Know-how, Beziehungsnetze) in Asien und Europa.

Mittelstaendische Unternehem muessen nicht von Angang grosse Summen investieren, sondern koennen ueber verschiedene Stufen lernen, mit dem Markt und potentiellen Partnern umzugehen und das gegenseitige Vertrauen aufzubauen. Ein unbestrittener Wettbewerbsvorteil ist es in vielen Faellen, wenn zunaechst ein geringer Teil der Wertschoepfung lokal erarbeitet wird, und sei dies beispielsweise nur die Endmontage eines Produktes.

Fuer das neue Asien-Geschaeft gibt es einige Grundregeln, deren Missachtung oft teuer werden kann:

1. Was im Westen oft als Nepotismus und Vetternwirtschaft gescholten und auch missverstanden wird, ist Teil der asiatischen Netzwerkkultur. Nur westliche Geschaeftsleute mit genuegend Verstaendnis, Geduld und Einfuehlungsvermoegen schaffen es, sich in solche Netzwerke einzuflechten und weitere hinzuzuentwickeln.

2. Der Aufbau groesserer und erfolgswichtiger Kontaktnetze in Asien braucht viel Zeit, Muehe und Beharrlichkeit – der entsprechende Umsatz und Erfolg zahlt sich aber nicht schon innerhalb des ueblichen, kurzen westlichen Planungshorizontes aus. Erfahrungsgemaess sind fuer die Realisierung groesserer Geschaeftsvorhaben die im Westen ueblichen Zeitwerte meist um den Faktor drei (nach oben) zu korrigieren.

3. Beim "Networking” geht es nicht nur darum, schneller und besser an wichtige Kunden, Geschaeftspartner und Behoerden heranzukommen, sondern auch um "Sidestepping”. Dabei handelt es sich darum, dass einem die richtigen Kontakte schneller und unbuerokratisch beispielsweise zu einer Geschaeftslizenz oder einer Telefonleitung verhelfen koennen, was sonst aeusserst langwierig und kostspielig sein kann. Vor allem, wenn man dies selber unter Einhaltung der in Asien oftmals komplexen, unvollstaendigen oder sich haeufig aendernden Gesetze, Vorschriften und Vorgehensweisen zustande bringen will.

4. Allgemein zugaengliche Informationsquellen sind in der Regel ebensowenig ergiebig wie zuverlaessig. Und der Schein truegt hier oefter als anderswo. Die Informationsbeschaffung braucht wiederum Zeit und Praesenz vor Ort. Brauchbare Informationen lassen sich deshalb auch nicht einfach kaufen, sondern sind eine Kernkompetenz im Asien-Geschaeft, die man sich selber erarbeiten muss.

5. Asien-Euphorien lassen auf diese mangelnde Kernkompetenz schliessen. Der Optimist, der die asiatische Geschaeftslogik und –kultur nicht kennt und nicht versteht, wird schnell zum Pessimisten, sobald sich fuer ihn die Probleme anzuhaeufen beginnen. Zusaetzlich zu den in westlichen Unternehmen von Fuehrungskraeften und Mitarbeitern erwartete professionelle und soziale Kompetenz ist im Verkehr mit Asien die ebenso wichtige, aber schwieriger erreichbare interkulturelle Kompetenz erforderlich.

6. Eine globale Asien-Strategie funktioniert nicht, weil es erhebliche Unterschiede zwischen und innerhalb asiatischer Laender und Denkweisen und Konsumverhalten gibt. Den asiatischen Menschen und Verbraucher gibt es nicht. Der vielbeschworene "Asianismus” entspringt dem Wunschdenken von Politikern und vermag nicht ueber die mangelnde Konvergenz der Ueberzeugungen hinwegzutaeuschen.

7. Damit europaeische Unternehmen fuer asiatische Unternehmen als Partner oder Konkurrenten ebenbuertig sind, kommen sie nicht darum herum, mit ihnen gleichzuziehen, indem auch sie sich systematisch neues Wissen aneignen (auch ueber die Gegenseite) und staendig hinzulernen. Dies ist erst recht wichtig, weil europaeisches oder auch amerikanisches Managementwissen und der entsprechende Erfahrungsschatz im asiatischen Kontext ziemlich wenig taugen.

8. Vietnam, beispielsweise, taetigt 75 Prozent seines Aussenhandels mit anderen asiatischen Laendern, und der bei weitem ueberwiegende Teil seiner Auslandsinvestitionen stammt ebenfalls aus dieser Region. Wenn westliche Unternehmen viel seltener aktiv und vor allem wesentlich weniger erfolgreich in diesem und anderen asiatischen Laendern sind als ihre asiatischen Konkurrenten, so hat dies sicher etwas mit der Distanz zu tun. Die westlichen Unternehmen, welche in Zukunft aber schneller lernen, wie man weniger die geographischen, um so mehr die mentalen Distanzen im Asien-Geschaeft ueberbruecken kann, werden es verstehen, neue Geschaeftschancen schneller und klagloser zu nutzen und sich gegen Konkurrenten, aus West oder Ost, gross oder klein, besser durchzusetzen.

back